生鲜传奇于2015年创立，创业初期就致力于社区生鲜。实际上，我们原来有一个业态，叫乐城超市。乐城超市主要做一些大业态，比如说四五千平方，或一千五到两平方社区大型店。从2014年开始，大型卖场来客增速变缓，且各个社区内部一些小型店反而越来越好，所以我们从14年就开始研究小业态。

这次疫情到来，给生鲜带来很大机遇，也有挑战。但我们认为，机遇大于挑战，也就是说，社区生鲜是未来基础。

15年6月第一家店，到现在为止才四年多时间，我们门店形象进行了很多变革。从一开始一代店，现在已经升级到五代店。每一代升级，都有很多我们的思考和想法在里面。

从15年六月到16年元月，我们只开了一家店，这半年时间都在打磨、摸索透这第一家店。16年元月，我们才开始进行布点。16年，我们总共开了七家店。17年翻一番，到18年我们开了85家店。去年一年，我们在做门店改造与升级。

从发展速度看，我们第一年一家店，第二年每四周开一家店，到第三年就每五天开一家店。18年如果算上改造，相当于每三天开一家店。大家知道一个超市改造，比开一家新店可能还辛苦。所以，去年我们比较辛苦把所有门店都改了一遍。

生鲜传奇在发展过程中也有很多教训，积累了一些经验。我们在选址时，大部分选择开在小区门口，离小区越近越好。实际上，一个店覆盖商圈大概300到500米范围，500米范围内入住户数超过2500户，一般就能养活一家店。当时我们在选址时也有踩很多坑，现在我们选址原则很简单，就是在小区门口。

店铺快速开业会需要大量人才，所以生鲜传奇在人才培养上也有自己想法和做法。我们把一张白纸培养成一家门店店长，快的大概三个月，稍微慢一点半年左右，这也基于我们对门店员工培养体系建设。

生鲜传奇有很多年轻店长，现在我们100多家店，大学生店长大概占了2/3。我们在合肥跟徽商学院开展校企合作，每年校企合作都会给我们输送大概60个储备店长到我们门店实习。我们公司里有一个叫“开店小组”的设置，这相当于生鲜传奇黄埔军校。

所有储备干部一开始在门店当管培生训练半年，半年以后，我们认为他可以进行培养，就会放到开店小组里面去，跟着开店小组一起开店。大概两个月到三个月时间，就能对门店技能基本进行掌握，做个储备店长。这几年通过这种培养方式、店长培养体系，店长能非常快地成长起来。

另外，现在我们也在探索，让一些优秀店长、各个职能部门业务骨干作为老师来带徒弟。如果这个师徒制能够落地，徒弟能够更加快速掌握技能。

所有人才培养出发点都是为了更快开店和开更好店。生鲜传奇是一个高度标准化企业，我们所有流程建设、门店运营操作，标准和要求都非常高。所以在人才培养上，我们也按照高标准、执行力强培养体系，促使人才能够更加快速落地。

顺便讲一下门店考核，生鲜传奇考核机制非常严格。正常情况下，店长薪酬是1万块钱左右。店长考核分几块，一是KPI指标，基本上是对门店毛利完成率进行考核。二是门店达标考核，我们对门店有非常多达标要求。卫生、服务、陈列、鲜度等等，各方面要求都很高。三是季度利润提成，同时环比增长部分进行考核。如果店长经营得当，薪酬两三万不成问题。

我们有门店运营标准37条，涵盖每天日常工作，店长只要按照标准去执行就行了。每部分都有详细表格，店长每天都分时段重点工作，非常明了。另外生鲜传奇所有门店都通过监控中心全方位进行管理。通过监控中心，管理门店非常高效快捷，门店问题能够得到及时解决。

我们对门店员工实行网格化管理。我们把门店分为四个网格，蔬菜、水果、肉以及收银，每个网格分管不同区域。根据区域内商品销售额和毛利拿提成，就是工资打包制。不同于合伙人，我们按照销售毛利提成，对员工激励非常大。在疫情期间，门店销售非常好，且门店用人比较少。

二月底算账时，稍微好一点员工，大概能拿2万块钱左右。按照销售毛利提成，这次疫情对员收入提高确实也非常大。所以工资打包制能够帮助员工更加清楚收入，调动积极性，明明白白拿钱。根据销售额毛利，很快就能算出自己工资。

门店37条管理法则，是生鲜传奇经营之道，由我们王卫王总亲自书写。这37条门店所有员工，包括店长都会背。这些条例非常直接地让员工知道“我该干什么？应该怎么干？干到什么程度？”这样的管理法则简单易懂，琅琅上口，能让员工容易学习。

生鲜传奇管理法则我们一般对内，这是第一次对外宣讲。实际上，生鲜传奇是一个非常开放透明企业。一般到我们企业来访问交流，我们都知无不言言无不尽，我们认为生鲜行业就要多交流，多学习，取人之长，补己之短。

生鲜传奇运营之道（摘）

1、商品要在最有价值的时候卖出去。

2、早间专卖，四点堆货，六点清货，仓库有货，就是蠢货！

……

4、我们与顾客抢商品，顾客抢好的，我们抢坏的。

5、早间抢着卖，展示的是量感。晚间摆着卖，展示的是品质。

……

7、毛利率不来自于加价，来自于库存控制。

……

17、卖货有提成，赚钱有分成。

……

24、门店经营就是把商品搞干净，把货架搞干净，把自己搞干净。

……

34、标准化不是固化，更不是不变化。

……

第一条，商品要在最有价值时候卖出去。我们在门店不断跟员工强调，商品是有价值的，在最有价值时卖出去是最好时候。比如说早间专卖、四点堆货、六点清货、仓库有货就是蠢货，用这些朗朗上口语言让员工清楚明白。

我们公司有个管理理念：让管理简单到愚蠢的地步。我们在门店要求管理非常非常简单，凡是十分钟教不会员工，就想办法不让他做。门店员工很难复杂，一复杂就做不了。

另外，现在愿意做生鲜员工或者愿意到店卖菜员工，文化水平各方面不会太高。所以要求我们所有管理要非常简单，非常容易执行。

我们看最右边这个图，这是一个常规商品陈列图。在门店，我们通过手机都能非常容易地看到所有商品陈列位置，所有商品都数字化。我们每个月调整门店陈列，也都是通过手机下发陈列图给到门店，让门店清晰知道商品应该怎么调，要完成到什么样子。另外，图上红色绿色方框给采购看，通过方框就能知道商品销售状况、毛利情况，每节货架商品贡献都非常清楚。

另外现在我们推行手机定货，但生鲜定货比较复杂，参考因素很多，所以我们现在在开发手机定货系统指导订货。生鲜传奇商品，各个门店基本一样。通过手机定货，门店能够非常直观看到商品销售情况，包括单品进销比，就连普通员工都可以通过手机非常快速将商品定好。

我们自己有“商品买手制”想法，所有商品先看品质，后谈价格。大家知道，进超市要收各种各样费用，进场费、条码费、各种扣点等等。

生鲜传奇从第一家店开始就致力于做买手制超市，同时只谈单品，只谈裸价，不退不换。这就要求采购、买手要“取之如珠玉，弃之如粪土”，买货时一定要非常谨慎，货一旦出手时也要非常快。

现在生鲜传奇大部分商品都是从基地采购，生鲜四大品类，蔬菜、水果、肉和水产。蔬菜大概60%左右是基地采购，也有40%左右是本地市场和周边一些农户合作。水果大概74%从基地采购，也有一些本地补充。

肉类，主要是跟一些工厂合作，包括冻禽也是从工厂合作。水产说实话我们并不是很强，在配送中心进行打理加工，门店不卖活鲜。所以水产大部分从市场采购，小部分从基地采购。

生鲜传奇自有品牌比较多。自有品牌，我们认为是一个未来商业趋势。现在商业大部分是二道贩子，就是从工厂或者供应商进货，进完货以后摆在货架上，只是作为二传手。我们希望把自己打造成制造型零售，自有品牌开发建设必须是一把手工程，要把自有品牌变成企业战略。

自有品牌主要表现在四个方面。一是品差异化。现在同质化产品太多，你卖可口可乐我也卖可口可乐，大家都是同质化，通过自有品牌要体现差异化。

二是品质感。品牌代表企业形象，自有品牌品质感高比较有竞争力。

三是丰富感。我们从供应商采货，一般很难成一个系列。这样成系列开发生鲜品种非常丰富。

四是性价比。工厂直采能够降低成本，使性价比更高。实际上很多代理商或者供应商，有中间成本，这个成本是完全可以通过自有品牌取消掉，这样自有品牌毛利相对比较高。

我们自有品牌开发策略分为五个方面。

第一个是好产品复制。这其实很简单，找某一品类最好的代理品牌，比如说酱油，找厦门淘化大同好产品，按照配方、方法找合作伙伴复制。

第二个是好想法开发。市场没有而顾客需求，比如说我们做卤料。原来卤料都是散装，于是我们做卤料包，用中药包这种形式，让顾客更加方便。所以有好想法，我们就自己想办法开发。

第三个是好品牌联合。我们找一些大品牌，比如说我们跟当地小康牛肉酱，去做双品牌运作。

第四个是难产品众筹。有些小众品类，通过一个企业很难做。生鲜传奇有个优势，我们有一个蚂蚁商联，是在全国由50多家企业联合联盟，我们是创始企业之一。我们通过蚂蚁商联共同开发一些自有品牌，品牌开发难度就会变小。

第五个就是资源商品控制。我们找到当地独特、稀有资源进行买断或者控制，种植环节、养殖环节都全程管控。

我把这个品牌分为三个部分，可能跟一般企业分得不太一样。我们分为长保自有品牌、短保自有品牌和加工类自有品牌。

长保自由品牌主要是调味料、米面粮油，保质期比较长。短保自有品牌包括豆制品、面条、馒头包子等等。至于加工类自有品牌，比如说我们在加工间杀活鱼、我们跟基地合作水果等等。

现在长保自有品牌大概300多款，短保自有品牌将近100款，加工类自有品牌150多款。后期我们开发重点主要是加工类自有品牌。

这是我们自有品牌一些品类，比如说现在我们辣椒开发了12款，可以说，在其他商店很难看到全部辣椒。这是全系列进行开发，包括豆制品系列，我们跟安徽合肥一些豆制品厂进行合作，原来豆制品全部散卖，品质很难保证。我们在包装盒里充上氮气，使商品得到更好保鲜。豆制品不加防腐剂也能保存很长时间，所以安全能得到保障。这都有着我们自己想法。

生鲜传奇从16、17年就在加大配送中心建设，重点投入打理包装。把生鲜包起来卖，我们认为是一种趋势，生鲜安全得到保障。这样损耗会减少，门店操作难度也会变小。这是一个方向，这块我们还会进一步投入。

互动问答

1、关于损耗管理，特别是叶菜类易损品你们是怎么做的？

实际上，生鲜损耗控制是所有生鲜企业难点。商品说实话，进货成本差距都不是很大，基本上也要根据市场定售价，所以毛利率高低重点在于损耗控制。我们37条里也有大量关于门店如何控制损耗。我们最好办法就是要日清。每天进货，当天进货当天卖完，就能控制损耗。

我觉得做的非常好的就是钱大妈，不卖隔夜菜，所以他每天到下午四点的时候，基本上把所有商品都卖完了，损耗就会非常小。日清是控制损耗最好的办法，当然在门店有冷链控制、打理、洒水保鲜，也是需要做好的。

2、请问沈总：生鲜传奇对于线上的业务是怎么规划的？会作为一块单独的业务还是线下业务的有力补充？

生鲜传奇线上业务一直在做，但说实话做的并不是非常好。我们线上一个是跟一些外卖平台，包括美团饿了么合作。但我们也有自己的APP，我们也做今日定明日提自提业务，也做APP订货履约业务。APP我们18年就设计好了，主要以线上订货服务为主。我们认为后期疫情结束以后，线上订货，会有很大增长。

3、都说生鲜行业是弯腰捡钢镚，您怎么看？

实际上任何一个行业，不是看行业难度，而是看行业趋势。大家通过这次疫情，就知道生鲜行业一定是大趋势，或者是刚性需求行业。弯腰捡钢镚，有人捡到好点的，能赚大钱；你捡不好，只会累，非常辛苦。没有干不好的行业，只有干不好的企业，每个行业都有好地方。