食行生鲜创始人张洪良：生鲜电商不能饮鸩止渴

至今为止，食行生鲜创办了七年，是生鲜电商阵营的一名老兵。我们目前月活跃用户量70多万，行业里大概排7～8位；日活跃用户量30多万，行业排4～5位。

前段时间投资方考察我们，看了我们数据说：你们只用了某头部生鲜电商企业十分之一的融资额，就做到了它一半的日活跃用户量，这说明你们运营做得还可以。

投资人的话启发了我的思考：这些年，我们坚持做了些什么？那就是死磕供应链，死磕供应链效率。

但仔细观察生鲜供应链，我们发现了一个惊人现象：一大批供应商正挣扎在死亡边缘。

上个月，一位供应商找我聊天。他做生鲜供应商十多年了，在大卖场和批发市场摸爬滚打很多年了，最近给多家生鲜电商供货，可以说是个老生意人了。

这位供应商介绍完自己的情况后，就开门见山地问我：目前生鲜电商高增长、巨亏损，你怎么看？我反问他，为什么问这个问题？在你身上发生了什么事情？

他说，自己目前生意还不错，利润虽然不厚，但至少有增长。跟生鲜电商合作一年多来，不少生鲜电商平台好几次都以要融资为由拖延展期。结果账期越拖越长，这让他想到了ofo和乐视。

他对此很担忧。“每当我感到恐惧时就拿知名基金已经投资了这些电商平台来安慰自己，对自己说，那些投资人总比我聪明多吧？”这位供应商说。

不过他也清醒认识到，自我安慰可能是错误的。一个赚10%毛利的商贸行业，怎么可以拿100倍回报的风险投资视角看问题？人家投十个项目，成功一个，所有的成本都赚回来了；而供应商合作是个平台，一旦垮掉一个，等于多少年的积累都白干了。

这位供应商总结说：跟生鲜电商合作好像和一个患了肾病的人在合作，他只要坚持透析，就像个正常人，但一周不透析脚就肿了，一个月不透析可能就要挂了，我能不提心吊胆吗？

在这位供应商眼中，生鲜电商一个靠不停透析活着的病人！

供应商为什么对电商平台有“肾透析”的恐惧？答案很简单，因为他们合作的平台在大量亏损，在不停地失血、输血，肾透析不能停，融资烧钱不能停。

透析可以让你活着，但副作用也很大。

肾透析有什么副作用？不停地透析，会让我们产生自己还是健康人的错觉，一边透析，一边狂奔，还一边开香槟，跳舞。这种错觉，会让我们产生依赖，错过最佳治疗时机，透析是可以续命，但不能治病。

过去六年，不少友商接二连三倒下去了，集中表现为三个现象：盲目烧钱、通吃贪大、饮鸩止渴。透析一旦停止，企业不死就僵。

食行生鲜也走过烧钱续命的弯路，差点成为“透析病人”。三年前，我们的盈利模型小范围验证后，就急于扩大规模，刚在上海完成一个片区市场的建设，就远征北京。

但由于食行生鲜在北京未能有效复用华东的供应链能力，在冷链物流上主要依靠第三方物流配送，达不到生鲜的配送要求，导致成本居高不下，成本结构怎么算都在短期内无望回正。一年后我就果断放弃北京市场，继续在华东地区精深细作。

回头再看这段经历，真是让我惊出一身冷汗。我庆幸的不是自己及时断腕回撤，庆幸的是资源不多。因为有大把钱烧的时候往往很不理性，反正有钱做透析，继续夜夜笙歌，结果可能换肾都不一定救得回来了。

生鲜是条大赛道，有人提出“得生鲜者得入口”的口号。过去十年这条赛道都没有消停过，一批又一批的人带着资本和模式进来，带着遗憾离场。“跑的快”的普遍“死得快”。追本溯源，根本原因就是账算不过来，毛利持续无法覆盖成本。所有想通过扩大毛利来覆盖成本的模式都没有成功。

食行生鲜选择了一条不一样的路径：我们坚信只有降低成本的模型才是出路。为什么提升毛利来覆盖成本的做法不行呢？因为提升毛利是向消费者要钱，降低成本是向自己要钱；提升毛利的结果是减少需求量，这不符合生鲜经营的特性。

商贸流通业的底层逻辑就是要不断降低交易费用。我们先来分析一下生鲜零售的交易费用，我们把它称之为生鲜成本等式：成本等于获客成本+损耗成本+物流成本。

先看获客成本，影响因素是拉新、留存和复购。衡量指标是月活/日活比和无促销复购次数。特别是这个月活/日活比最能反映问题，一方面可以反映这家平台的获客效率，另一方面也可以反映出这家零售企业的客户粘性，毕竟生鲜是靠高复购生存。

一个生鲜电商企业的月活/日活比大于7的话是非常危险的，这说明平均每位顾客一周才来一次。有些电商平台的月活用户几百万，日活用户只有几十万，这样的玩家基本天天在搞“大额满减”和大量投放广告拉新，这是典型的饮鸩止渴。

从这个指标来看，食行生鲜还是很健康的，月活/日活比一直在2.5左右，也就是说食行生鲜的顾客是两到三天下单一次。

再来看生鲜电商的另外两大成本：损耗成本和物流成本。我将影响这两大成本的主要因素做了拆解，各个业态的区别也都体现在这两大成本的具体运营方案上（如下图）。

这张生鲜模式拼图用成本视角，将上述成本等式中另外两大成本——“物流成本”、“损耗成本”在成本轴上进行了拆解，从而解开了各类生鲜模式的关键差异。

拆解各类生鲜模式就会发现差异：物流成本形成巨大差异的两种方式分别是自提和到家；对生鲜损耗带来巨大差异的两种购买方式分别是预定和即时。

将两大成本、四大方式按成本高低在横轴上排开，两两组合就形成了四种生鲜业态。

第一种是自提和即时组合（斜线组合），也就是传统门店模式，包括菜市场、大卖场和社区店，这个业态占据了行业90%以上的份额，其他新业态都是在争抢它们的份额。

第二种是预定和到家组合，即传统的电商模式，这个方式已经被证明为不能服务高频的买菜场景。

第三种是预定和自提的组合（左侧竖线组合），就是我们食行生鲜和呆萝卜的方式，这是成本是最低的模式。但我们认为，到柜自提和到店自提在成本结构上还有很大差异。

食行生鲜为什么选择把自提和预定来作为自己的商业模式？因为我看到了三件事：一、组织化运营的大卖场干不过碎片化的菜摊；二、永辉超市几百亿的集采规模，其损耗和促销后毛利长期在15-16%；三、中国城镇家庭的收入水平告诉我们生鲜客单价长期会在50元左右。

第四种是到家和即时组合的前置仓模式（右侧竖线组合），这个方式的成本是最高组合，和传统业态比完全没有成本优势。这种模式更像是外卖版的生鲜电商，将外卖逻辑搬到生鲜电商上来，能行得通吗？后面我会做较详细的分析。

综上所述，我认为到家的需求是存在的，随着不同人群、不同品类、不同场景各有不同。这三个要素的组合很多，但问题是如何匹配？如何做到更高效率？如何用价格配置到家资源？食行的方法是分段到家，差异化匹配。

盒马鲜生是传统门店和前置仓到家的组合，于是它收获两种场景下的顾客，但同时也要面临双重挑战：是协同还是骑墙，时间会给出答案。

我认为生鲜行业未来最大的壁垒是供应链能力：谁能把供应链做好，谁就在构建最大的竞争壁垒。

过去六年，食行生鲜最大的投入也在提升供应链组织能力上面。那么好的生鲜供应链组织能力的表现是什么呢？解决生鲜的不确定性。

生鲜供应链的最大难点是不确定性。举例来说，你采购了一批货，采购觉得很好，消费者感觉也还不错，销售势头很好，然后追加采购，你的采购觉得也还不错，但消费者觉得没有上一批好。这个例子说明，农产品为非标品，按原来工业品思维来做农产品供应链会碰壁。

那么不确定性怎么破呢？最好的方法是农产品实现标准化和品牌化，但这在当下是不现实的，所以食行的方法论是两句话：

按需采购解决损耗问题：笨办法

苦练内功解决效率问题：死功夫

外界只看到了食行生鲜在做预定制采购，却没有关注我们团队用六年时间在蔬菜、水果和肉蛋水产的深耕。个人认为只有把损耗模式的外家功夫和效率方法的内家功夫都做好了，生鲜供应链才能健康。

有人提出，生鲜是不是第二个外卖产业，能否用钱烧出未来？答案当然是否定的，把生鲜当成外卖，这是个误会。

为什么外卖可以到家，而卖菜不能？这其中有供需两端的原因。

先看供给端，生鲜供应链涉及到源头采购、干线物流、质量控制、仓配加工、最后一公里配送，还有损耗和设备折旧等问题，这些成本外卖要么没有，要么少得多。 

再看需求端。外卖切入的是午餐场景。点餐时候顾客多半在办公室，送餐时也在。送菜到小区呢？顾客可能没下班，可能在路上。这一点差异，导致配送员单位时间的送菜能力产生不同，进而拉高成本。

午餐配送比小区更集中，配送到达办公楼，比到小区楼下容易，因为小区楼下多一道物业门岗。此外，办公楼有前台，外卖可以放前台，而送菜至小区没有这样一个寄存的地方。

快，是节省用户的时间。快速送货，节省用户等待时间；快速上门，节省用户出门的时间。

多一个收益，就要多一个成本。节省了用户的时间，就要花商家的仓配、快递成本。商业模式能不能成立，就要看收益能不能覆盖成本。

外卖业务切入的场景是什么？——是白领午餐场景。外卖上门，节省了什么成本？节省了白领出去吃饭的时间成本，包括下电梯、从办公楼到餐厅、等菜、走回来、上电梯的成本。这个成本价值有多高？根据工作时间的价值而定。

外卖以时间替代价值，放到买菜到家业务，你在办公室时间紧张、值钱，还是在家的时间紧张、值钱？更不用说，很多家庭的买菜工作，是老一代去做的，老一代恰恰时间多、钱少，怎么愿意花钱在生鲜到家服务上？

由此看来，生鲜到家业务和外卖到公司业务，二者不具备可比性。盲目搬运外卖逻辑做生鲜电商，可能正在制造一股永无盈利可能的资本泡沫。

我们认为，用户复购率、留存率和用户粘性就能反映一家零售公司的消费者体验指数。如果再来细化这一体验指数，我把它拆解为五个最主要的维度：便宜、丰富、准时、稳定和省力。

把以上五种模式用这些维度去评估，就能得出各自的得分。有些模式是用补贴来掩盖劣势，比如便宜，烧钱可以显得也便宜，但从战略上看烧钱是没有意义的，更重要的是要看平台的健康程度。生鲜零售是马拉松，最后比拼的是耐力和硬功夫。而这个耐力和硬功夫很大程度上落在了生鲜供应链的能力上。

那健康的生鲜供应链应有的样子是什么呢？我们内部评估我们自己有这样三个标准：

指标一：比菜场成本低。有20年历史的大卖场干不过菜市场，就是因为大卖场没有菜市场便宜，比大卖场成本还要高的生鲜电商平台，真的能优于大卖场吗？

指标二：让供应商拿到钱。生鲜零售很复杂，这就需要广泛的社会资源，我们所要做的是要尽可能地赋能供应商资源网络，而不是设法榨取它。

指标三：食品安全要守住。历来的食品安全问题，大部分来源于成本和损耗。比如，鱼类屡禁不止的孔雀石绿等，就是为了对抗损耗，而高损耗的背后则是高成本。【完】