冷思考：互联网真的能干掉卖菜佬么？ 极度好文

早在2013年，小农女便在微信上做起了卖菜生意，但由于2C的半成品生鲜客单价低、配送成本高，最终项目夭折。2014年9月，小农女重新启动，这一次走的是餐馆配送（2B）+ 线下生鲜站自提（2C）的模式。今年6月25日，主攻餐饮后端供应链的小农女获得8000万A轮融资。新模式启动近一年，小农女联合创始人李斐对于行业的发展有了自己的看法。

以下为李斐撰文：

小农女在行业内经营了近1整年的时间，这里再次抽空提笔写一写这一年的经验和感受，与大家分享。最大的感受，ToB生鲜、比ToC生鲜还要苦，还要复杂，要更深入供应链深层的卷入，挑战更大。

下面细细说来。

小农女做是餐厅（或者类似餐厅的B商户）的一站式采购平台，这是切入点。

对于餐厅老板来说，买菜既贵又不方便。这是痛点。现在老板们一般两种状态：第一种自己去周围菜市场买菜，又累菜又贵。每天4、5点出发，到周围的小菜市场买菜，最多去个二级批发市场买，这已经是城市内流通的第二个或者第三个环节。单个餐馆购买量小，是无法获得该市场内的优势价格的。第二种让送菜佬（这是一个帮餐馆卖菜的自由的职业）帮忙送。方便了些也不用起那么早，但是大家都要赚钱，可能更贵。而且个人菜佬缺乏信誉的背书，服务品质可能不稳定。

所以，大家模式的核心点就是：餐馆端——集中各家餐馆的采购量，供应端——从城市内的一级批发市场集中采购、甚至未来直接到产地，打掉中间环节，直供带来价值。

但是现状是什么样的呢？

北京是竞争最惨烈的城市，前后估计不少于20家在做这个模式，总计花掉的money应该超过1亿元。结果呢？目前北京10W商家里面，最多也就被覆盖了1W多家，也就是剩下的80-90%的餐馆依然在使用传统的方式采购。而这1W多家正在被服务的餐馆，各家公司整体的月度流失率甚至高达40%。各个在运作这块市场的企业，日均销售额过20W的，亏损率也基本不低于20%。即，咱们互联网这帮人，用一个至少亏20%的“雷锋卖菜”似的大招，用了1年时间也只抢来了原有市场不到20%的份额。

通，还是不通？同行们心里都有过疑虑，我们坚信这个行业一定是要被互联网改变的，但现在大家的路子是否走的是最正确的那条，尚待探讨。

最有竞争力的选手，依然是菜佬

我们抢走的大部分是原来那些私人卖菜佬的生意。跟这部分人聊过，相当多的人从初期对我们这帮互联网选手的恐惧到现在无所谓，为什么呢？我们初期抢走了他们很多客户，但逐步的又相当多的客户回流到他们手上了。

之前一个菜佬跟我说过：“你们可以随叫随到，随时补菜么”“你们可以客户忙的时候，还过去帮他摘菜、洗菜么”“每个客户重点关注的菜品不同，对应的单个菜品的质量和报价都要不同，你们做的到么”“我们100%不迟到，不影响客户生意，你们做的到么”“你们能保证每个客户经理、客服对待客户，就像我们这样完全像对待衣食父母一样么？”

他说的好有道理，我竞无言以对。

互联网选手VS传统菜佬势力

为何前面看似说得通的商业逻辑，到这里看起来貌似效率并没有提升？打掉中间环节、全自营控制服务品质，最终带来的还是“价格更高”？“服务更差”？

这里我们来看看，一部分典型菜佬们的服务情况：

1、自己本身零售卖菜。大部分从二级批发市场采购，即采购价格可能比我们略高一点，至于高多少、不能确定，农产品批发市场定价非常复杂，后续会细致讲。

2、批发卖菜给餐馆是兼职，以零售为主。给餐馆送菜、对他们而言最重要的是提升自己稳定的采购量，以及出掉尾货控制损耗。换句话说，这帮人是ToC+To B，因此即便ToB不赚钱，他们也值得做。

3、只服务自己周边的一些餐馆。一般来说一个私人菜佬服务的商户数量不超过10家，每天的金额不超过5000元。服务对象的稳定性，让他们对客户需求极度熟悉，比如A商户的苦瓜就只要中间孔有一元硬币大小的、因为要做“苦瓜晾肉”这个菜，中间的孔太大、浪费肉，空太小、这个菜做不出感觉。服务对象不多，让他们每天凌晨做零售的同时，顺便就按照客户需求挑选好了他们最合适的品种。同时，他们也知道哪些客户对哪些菜品的要求不高，这些菜品他们就可以给卖相差一些的，综合降低成本。

OK，看完这帮底层人民服务的典型状态，大家基本应该可以清晰，为何他们的效率可能并不比我们低？

再简单说一下我们互联网选手们的大概运作模型：自建仓储分拣，自己采购，自己控制配送，公司每天24小时运作，白天偏前端（各类公司职能部门：销售部门、客服部门、财务部门等）运作，晚上到凌晨重后端（采购、仓储分拣、配送部门）运作。目前采购的源头大部分还是一级批发市场或周边小基地。

我们一起来对比一下两者的效率。重点看两个方面：成本结构和服务质量：

1、成本结构方面，互联网选手们看似“打掉了中间环节”，从源头（目前大部分尚未达到源头，离得还很远。也不一定就必须走源头，后文会详细探讨）直送消费者，但其实打掉了一些环节、却创造了更多环节。

即，传统模型，有几级（最高三级）关系在里面，最终到消费者；互联网模型，虽然打掉了中间的几个环节，但是这个生意变成了“完全自己做”，那么公司内部的流程其实就变成了各个环节，表中所列的是业务流程中必不可少的各个环节。而原本传统模型中每一级选手，都是包揽了“采购分拣配送客服财务”等所有环节的。

2、服务质量上，前面已经清晰描述了传统菜佬为何能够更好的服务客户，这里说明一下，为何互联网选手们目前的“纯自营模型”无法做到这么好的服务，“中心化”思路，代表着所有东西都要按照统一的标准在总仓内统一进行、再向下分拨，否则仓内作业没法高效进行。这样就肯定无法满足部分客户的个性化需求了。另外，每个环节有每个环节的职能，因此当客户产生问题的时候，我们送货的是司机，这里往往没法最高效的如传统菜佬一般帮助客户解决问题。而我们的工作地点可能离客户30~50公里之外，更不可能提供“随叫随到”的服务。

因此，这里一对比看，我们有可能完全打败菜佬们么？自营+中心化思路天然在这个行业内存在缺陷。也是基于此，我们小农女在这个市场是纯自营+中心化思路，只有靠价格取胜，这个不长久。To B市场一旦价格恢复，立刻丢掉，不像滴滴快滴搞死其他对手后不补贴了，就能笑到最后。而我们通过走自营+开放之路，把一个城市中心化的大仓服务中心，变为阿米巴似的多点状密度服务中心，将传统菜佬、或者我们培养的新型菜佬卷入服务体系，共同服务周边的商户。

颠覆还是整合？农批市场不能丢

美菜、饭盟、链农我们大家就只想抢这帮菜佬们的生意么？

前文讲了，“中小餐馆”的供应链一站式采购平台、只是我们大家的切入点，我们必然要往改变中国农业流通这个大的趋势上走，当然这个有些远，近点看、我们必然要改变城市内农产品流通这里的整体现状。

美菜选择的是“颠覆”，要建几百亩的仓库，他要定自己的标准，俨然是要在北京“干掉新发地”以及中间其他的二级批三级批的架势。

首先，批发市场一定就比基地贵吗？答案其实是否定的。

一个批发市场不仅仅是分销的环节，更是一个定价的场所。农产品的价格基本上取决于供需状况，每一车新进场的产品都会影响场内的价格，每一个时间点进场的产品都会面临不同价格反馈。这中间批发商承担了消化和对冲信息不对称机制的角色，当供大于求时，有时候还甚至会出现低于成本价销售的商品，即所谓的“批零倒挂”。

这种情况一般占到全年的1/6，而其余的5/6的money也没有想象中那么好赚。据咱们在圈内这短时间的认知，从田头到批发市场的环节，货物加价平均下来不到50%。这50%包括了产地代办费、运输费、装卸、简单包装成本（约25%-30%），再加上产品分级、损耗、仓储、尾货处理，甚至坏账，最终批发市场商户利润极低。一个年销售额在1个亿的农批老板，年终收益仅在40-90万元间。

现阶段，如果为了这些微利而实现基地直采，大家需要准备什么？

首先布点和人力储备。不仅需要在一些蔬菜大省（比如山东、海南、云南、广西等地）布点，一些非重点省市也不能放弃。但对于现在所谓的烧钱互联网企业，建几个场地还不算什么。但是最核心的是每个点都同时需要配备精兵强将，即专业的采购团队。这些团队不仅需要对产地分布了如指掌，还要对品质把控、包装分拣、运输条件都能成为行家里手，这才能保障拿货价格不高于那些做了二三十年果蔬生意的批发商。

再次是我们的消化能力。基地一个单品每天单车出货量大概20吨，服务餐饮需要有200多种蔬菜SKU的丰富度，全部实现产地直采需要每天4000吨的吞吐量，这个数量级已经相当于一个省级批发市场一天的交易量。中小餐馆平均一天约需要70斤蔬菜，支撑4000吨需要约12万家餐馆，这是咱们现在的交易平台短期内无法达到的。

这样看来，我们不仅要积累到更多的服务餐馆，还要花大把时间和人力去培养基地采购员，而最终成本未必能比批发市场低。就没有更快一点的方式来实现农产品流通互联网化吗？

借力而不是颠覆可能是更正确的路

重建整个供应链难度确实很大，而在现有行业中动辄几十载经验的老板们，就不能和我们以合作形式共存吗？

小农女正在构建这样一个开放的城市农产品供应生态，各个流通环节的传统商户们，大到批发市场、中到各类型的加工配送商、供应商，小到个人的送菜佬，都可以借助小农女构建的互联网生态来提升自己的效率，而且，这一切都是免费的。

批发市场加入，可以通过我们的体系把自身电子化掉，让实体市场成为线下的交割地，逐步建立标准、进行网上交易，提升线下的交割速度以及通过互联网获取更多的客户以及更快的管理效率。

供应商的加入，可以通过商品层联合，压低成本。供应链的开放，可以把信息不对称的那部分垄断性暴利剔除，采购成本将极为透明，企业在共享经济的模型下进一步降低成本。同时平台本身可极其快速的扩展营运品类，最大限度满足用户需求

加工配送商的加入，可以利用基于链条不同模块开发的自动工具，将更多更低成本的从业者替代进来链条中，极大的提升行业效率。比如我们的独有的分拣八卦阵、实际斤两出货、智能排 车系统等，都可以共享给到商家来改善人力不足带来的扩张问题。

平台中多合作方可以作为公共资源。每个链条的经营者本身仅需关注擅长模块，其他模块都可以在平台中找到合作方，在一个生态下，这里自然就会发生强化学反应了。

而最终接受服务的餐饮客户，可以轻松享受一站式采购，及价格最优的商品。

小农女构建的城市农产品配送生态圈中，各个参与者都可以免费使用上图中展示的各个模块中的任何一个模块，而且一旦你参与进来、你和其他参与方就是可连接的了，我们可以预期、当参与者越来越多时候，联合产生的优化可能远远不止上面说的那些！

生鲜这个万亿级市场，总会出现一个或几个大佬企业，以互联网的形式改变现有的交易链条，目前资本方的投入也说明了对这个行业的看好。这场传统农贸商与互联网的碰撞，无非是互联网先学会了传统的农贸经验，还是传统农贸商先学会了电子信息化。

（本文转载自亿邦动力网)