我们对生鲜的认知存在哪些误区？

经历了近两年时间的跨越式发展之后，炙手可热的生鲜业态回归理性。

一个显著变化是，盒马鲜生、永辉生活等具有风向标意义的企业在原来的业态上迭代出更接地气的低配版本。比如盒马菜市、盒马MiNi、永辉生活生鲜菜市等，开始加入散称的蔬菜和肉禽，做起了“大爷大妈”的生意。

高举高打的网红生鲜业态开始“降维”，反应出的问题是，对传统行业缺乏敬畏的新入者对生鲜经营理解不透彻，使得企业此前走了一些弯路。

《第三只眼看零售》与业内人士交流发现，这两年大家在生鲜经营上存在一些认知误区。我们将其梳理出来，与诸位共勉。

一、单纯的市场规模是没有参考意义的。

生鲜业态为什么这么火？因为它的市场规模足够大。易观数据显示，2017年我国生鲜交易规模就已经达到1.79万亿。这块巨大蛋糕是很多企业难以抗拒的诱惑。

但问题也在这里，生鲜市场看上去很大，但非常分散，单个企业的渗透率极低。按照市场规模和市场占有率的传统指标来评估一家生鲜企业的前景是具有误导性的。

比如华为手机，我们可以估算出它的市场占有率；一款饮料或一款休闲食品，可以计算出它的市场份额；甚至一个APP，也可以通过装机量来推算它的市场份额，并以此来预测企业的整体估值。但是生鲜不行，单纯的市场规模对它而言是没有参考价值的。

在过去的一两年，一些入局者被生鲜业态万亿规模的宏大数字所吸引，资本是背后的驱动力。资本看一个项目有自己的逻辑：首先，该项目所在领域的市场规模是不是足够大？其次，在这个领域是否有垄断性企业出现？如果没有，该项目具不具备未来成为行业巨头的潜质？如果回答是的话，这个项目很有可能被资本选中。

上述逻辑看上去没毛病，但实际上有很强的误导性。它的问题在于，夸大了市场规模的“利好”而忽略了生鲜经营本身的复杂性。不少生鲜项目前赴后继，烧钱无数，也是源于上述逻辑。

二、对消费者的理解单一化、片面化，存在一定程度的误判。

盒马鲜生和永辉生活新推出的业态为什么要“降维”？这是因为它们一开始将目标顾客设定为中产阶级，而忽略了腰部客户及低收入群体的需求。这也说明部分企业经营者对顾客的理解单一化、片面化，以偏概全。

盒马鲜生最早一批门店开在上海的核心商圈，永辉生活早期也是在上海测试出门店模型。首批门店的漂亮数据给企业经营者一种错觉：中国大部分城市的主流消费者都是高收入群体，应该瞄准这个群体来打。

但事实上，生鲜品类的主流消费群体并不是高收入群体，而是普通的家庭主妇，甚至是“大爷大妈”。生鲜传奇在合肥市场以及《第三只眼看零售》在西安市场发起的针对生鲜消费者的调研得出同样的结论：主流的生鲜消费群体收入并不高，总体而言处于“初级水平”。

生鲜传奇总经理沈华烽告诉《第三只眼看零售》，买菜是平民化的生活，高端人群不会亲自买菜，“卖菜”就是给民生消费服务的。

需要指出的是，“中老年消费者”是被误解颇深的一个群体。消费升级的背景下，业界曾经有这样一个说法，要把年轻消费者的占比提升上来，要把中老年顾客“赶出去”，因为后者给超市带来的贡献并不大。

《第三只眼看零售》认为，这是在某个特定的时间段，零售从业者陷入的“历史局限”。而现在，业内人士正在纠偏这一观点。

比如，香江百货总经理夏志秋指出这是一个非常错误的观点。“零售企业可以把中老年顾客向消费升级的方向去引导和教育，而不是排除在外。中老年顾客的消费力在不断提升，他们对健康的追求促使其愿意升级自己的消费，只是我们做企业的引导不够而已”。夏志秋告诉《第三只眼看零售》。

三、生鲜经营是有技术壁垒的，但技术掌握在“泥腿子”手里。

参加零售业的会议、会展，我们发现自己被“技术”包围了，人脸识别系统、电子价签技术、可视化陈列技术……似乎每一款技术都能值得企业大力推广和引进。

对于生鲜经营而言，它的技术壁垒并非上述IT技术，而是关于生鲜的采购、储存、物流、打理、保鲜、陈列、定价、营销等一系列技术。生鲜经营技术掌握在一线实操人员手中。

《第三只眼看零售》采访了多位生鲜经营操盘手，发现他们都有一个共性：学历不高，“泥腿子”出身，实操能力极强，可能讲不出太多道理，但动手调整一下生鲜台面就能让你的门店业绩增长。

笔者认为，生鲜经营的技术具有“非标性”、“经验性”和“难复制”的特点，没有办法集成到IT系统，从而上升到公司的知识层面，只能通过不断培训、新老员工的“传帮带”、以及搭建完善的人才体系来让这些技术沉淀在公司内部。

举例来说，《第三只眼看零售》采访过一位在水果领域有十多年经验的资深买手。他不仅熟悉产品知识，火眼金睛一般判断商品的品级和规格，还能洞悉生产基地、批发市场、水果商贩甚至竞争对手的运作模式，精准把握市场行情，更能与水果交易环节的每一个利益主体处理好关系，让自己的公司利益最大化。

这既需要狭义上的生鲜技术，更需要为人处世的江湖手段，二者不可或缺。生鲜技术具有不可展示性，这也是生鲜经营技术难以复制和共享的原因所在。

业界对生鲜技术的认知误区是，多数人关心IT技术来帮助企业实现高效管理，但对生鲜经营技术关注不够，使得生鲜经营在实操层面存在短板。

四、人才建设的长期性和艰巨性被低估。

一位传统零售企业高管不久前考察了某互联网公司旗下生鲜新零售企业，他看到一帮年轻储备干部在接受培训。尽管储备干部认真学习的样子令人感到朝气蓬勃，但这位零售人表示，他并不看好这批年轻人在该公司成长性。

以这家公司的用人标准和这帮年轻人的精神面貌来推测，他们必定是985或者211等重点高校毕业，但这种高配置的人才结构其实未必适合生鲜行业。

“生鲜行业逢年过节不能放假，很多时候周末都难得休息。还要处理职业打假人举报、顾客投诉、员工关系协调等一系列问题。对于重点高校毕业的大学生来说，他们未必愿意真正投身生鲜行业，因为他们有更多、更优的选择。因此，很多高学历的年轻人把当前的工作只是当做事业生涯的一个跳板。”上述高管分析称。

笔者认为，生鲜行业待遇低，工作强度高，它的盈利能力未必可以支撑高举高打的人才配置。而一些由互联网切入生鲜的创业者往往会采用高配置的人才结构来经营“泥腿子”干的事情，结果成本高企。

因此，生鲜人才培养的长期性和艰巨性被低估了。那么，生鲜经营人才如何培养？回答是，“攒”起来的。

“每一个生鲜企业的骨干员工，用一个字来形容，全是‘攒’下来的。没有时间的积淀，这种人才不可能到位，而这种人才不到位，企业无法在人、财、物、进、销、存中去抠取利润。”上述高管表示。【完】