天鲜配：都说生鲜不挣钱，他每家店都盈利，靠的是什么？

『这个行业才细分出来，大家还不都怎么专业，谁先把专业化体系建立出来，谁就有核心竞争力。』

文/张浩

深度报道/共3147字/阅读8分钟

项目名称：天鲜配

主营业务：生鲜连锁品牌

融资情况：2018年8月获得龙品锡资本千万Pre-A轮投资

关键词：生鲜连锁，单店流月流水60万、25%毛利、平均单店日流量1200单、店面面积130～200平

受访人：天鲜配创始人 曹天水

一句话提炼：一家盈利的社区生鲜连锁超市。

近日裸泳获悉，武汉生鲜连锁品牌『天鲜配』完成千万Pre-A轮融资，龙品锡资本领投。天鲜配目前已在武汉开了20多家直营店，主要售卖蔬菜、肉类、水产三大核心品类，同时搭配高毛利的水果，以及常用的生活调味品。

可能在大多人眼中，生鲜超市、买菜是一件很简单的事，但从商业角度来说，大量非标的产品，与生鲜本身保质期短的属性，导致了这是一个门槛较高的行业。这也就是为什么，目前市场上大多生鲜连锁品牌难以做到盈利的主要原因。

曹天水表示，『这个行业看起来门槛很低，但你认真做的话，我觉得比商超、便利店门槛高多了。这里有两个难点，第一产品90%都是非标的。像一头猪你要把它加工成二十几种肉类，管理成本几何式增长。第二保质期特别短，2天卖不完就废品。都说生鲜不挣钱，是因为报损太严重了。』

因而某种程度上说，生鲜超市是一个非常重运营的行业。『如果店面没有做到精细化运营，想盈利很困难。因为这个行业的毛利不高，像餐饮的平均毛利在65%，这个行业平均毛利在25%，大的商超可能只有十几个点。我们目前还能做到25%。』

此前在90年代曾就职于雷士照明，后经历多次创业的曹天水觉得，还是要回归商业的本质。那生鲜的商业本质是什么？大家买菜的本质是什么？在他看来有三：新鲜、便宜、便利。

先说便利。不知从什么时候起，国民生活消费方式被潜移默化的分为了两种，一种是周末shoppingmall模式，周末一家人出行逛商场购物看电影，回家顺便带点蔬菜水果生活用品；第二种则在家三公里范围内解决，即社区消费。

所以从便利的角度，天鲜配坚持只开社区店，因为比商超和菜市场要近。

而重点就在新鲜和便宜。

新鲜层面，曹天水表示他们有5项措施。

第一有别于传统菜市场、商超、夫妻店，他们在每个店面配置了一个10～15平米的保鲜冷库（菜市场、夫妻店没有冷库，商超只有冻库）。在有冷库的情况下，可以在销售环节实现『卖一部份从库里拿一部份，从早到晚产品都是新鲜』。

第二点则可能是这个细分行业里的首创，自建全城冷链配送。但这毫无疑问会带来成本的考量，但在曹天水看来，『要保证产品新鲜，一定要在硬件上做投入，没有捷径可走。』而在传统商超的蔬菜配送中，几乎都是采取没有冷藏的箱式货车配送。

第三则是在产品分级中只采购级别最高的。因为目前市场上蔬菜、水产、肉类都会分级定价，每个级别价格都会相差几毛钱，而曹天水觉得一分钱一分货，天鲜配只采购级别最高的产品。

而从成本的角度来看，这或许也并非是一件舍本求质的做法。『这个帐看怎么算，你东西品质好保质期就长，报损就少了。最好的保鲜办法是加快货物的周转，尽快把货物卖出去，怎么尽快卖出去？品相好看才会卖的快。』

第四则在流程和标准。在创业之初，曹天水曾考察过全武汉各类商超、菜市场、夫妻店，发现导致不新鲜、报损的原因，大部分是在流程中的不当造成。

『比如配送、店面储存、商品陈列等，很多环节缺乏流程标准，我们建立了一套流程标准。一个苹果你只要不碰它它可以保质一周，但你一旦弄破一个小地方，立马会腐烂。什么产品适合在什么温度下储存、什么时候进冷库、什么时候不能进冷库、产品陈列等我们都有标准。』据悉，目前他们已建立起20多项相关流程标准。

第五则是我们常见的一个买菜场景，在菜市场中经常会遇见格外廉价的商品，即针对一些不新鲜的产品做打折销售，从9折一直打到2折，直到卖掉。当然这里的逻辑很简单，减少损失。

但在社区店的逻辑，可能并不适合这样做。『货架上不新鲜的产品，坚决会报损掉。顶多只会有一项，我们每个品类会有一个负责人，提前半个小时促销，半小时没卖完就直接报损。因为这里的口碑很重要，小区就这3000户，没有流动人口的生意。』

而在以上保证新鲜的措施下，成本无疑是上升的，相对第三『便宜』这个核心点上，或可能形成矛盾的态势。对此曹天水说道，天鲜配的价格公道。

『价格优势是相对概念，目前生鲜有几个主流销售渠道，武汉来讲，排第一菜市场，第二夫妻店，第三商超，第四则是和天鲜配一样的连锁生鲜超市。相对夫妻店和菜市场，我比他们进货量大，进货价格就可以便宜5～10%。而跟商超比，绝大部分商超还是联营模式，直营几乎很少，商超来抽成，其实还是出租的模式，价格其实是最贵的。』

所以某种程度上说，即便有商超这样的集约化场景，其本质还是分包给小商户，也就是大家都还没有规模化优势。

所以曹天水认为，进货价其实还不是最根本的。最根本的在于盈利这件事上。

『如果你店面持续亏损，低价是不可能，要价格优势，只有店面长期盈利，赔本赚吆喝几个月可以，365天不行。这就要你供应链的管理能力，精细化的运营管理能力。』

那怎么做到盈利，从商业来讲或许很简单，把销量做的越高越好，把成本控制的越低越好。

如果说从新鲜、便宜、便利，是从消费者出发的3个行业核心竞争力，那从企业内部来讲，还需要一个核心能力，即曹天水所说的专业化、精细化运营能力。

『因为这个行业才细分出来，大家还不都怎么专业，谁先把专业化体系建立出来，谁就有核心竞争力。』

聪明这件事在很多时候的体现，最显而易见的是处于对制度、标准的思索。同样在内部运营层面，他对此也归纳为4个要点：供应链的管理能力、店面的精细化运营管理能力、高效简单实用的信息系统、以及专业化的团队。

在供应链上，上文中已提到了配送与销售环节的相关举措，而在前端的采购环节，他们建立了职业买手团队。

而在店面运营上，天鲜配有项与商超截然不同的细节。即所有菜品没有包装，目的是和目标消费群体吻合。

『买菜的大多还是大爷大妈，不做包装，让他们挑选。表面上挑选环节会造成产品报损加大，但所有产品去包装的话，人工包装是很贵的，其实比报损还贵一些。』

『同时这也是差异化的契机，消费一定是分层次的，针对自己要满足的消费群体。商业的本质就是差异化，商业的魅力在于多元化，』曹天水说。

最后在信息系统层面，其实目前市面上还没有完全针对生鲜的信息系统，更多是针对整个商超的ERP。目前天鲜配所采用的信息系统来自深圳的智百威。曹天水对这块看的很重。『零售的信息系统就像人的大脑，直接决定了你公司的运营效率。』

但相对这件事配置的重要性，更重要的则是来自信息系统背后所带来的大数据的价值。『信息系统最有价值的地方是数据，而数据最有价值的地方是通过数据挖据解决管理问题、提高管理效率。』

比如店面指标，一般分为两块，一块是销售指标，一块是费用指标。销售指标包括，目标达成率、毛利净利、客单价、客单数等；费用指标包括人工占比、能耗占比、折旧、促销费用等。天鲜配目前把以上归纳成了20多个指标，曹天水觉得这件事就像人的体检。

曹天水向裸泳举例，『每个月底财务会把每个店的指标列出来，比如上个月能耗占比1.5%，这个月1.8%，如果销量上去了，那合理，销量不变那就有问题，马上找原因。比如客单价，上个月人均消费18.5元，这个月17.5元，有可能是客单价高的产品陈列不对，让大家只买那些促销品造成的还是其他原因。我每个月会花两天时间来看报表，运营90%的问题会在有价值的报表中体现。』

某种程度上说，竞争的优势归根到底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节体现出来的。

在成立天鲜配以前，曹天水一直对连锁类项目兴趣盎然，觉得像星巴克、麦当劳、无印良品等，一家店一家店开下去非常有意思。而线下连锁的核心，可能和近年来一直站在风口浪尖的线上商业逻辑完全迥异，线下商业的本质，可能还是要回到企业经营的本质。

因为不这么做，也并无捷径可走。