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天鲜配:都说生鲜不挣钱,他每家店都盈利,靠的是什么?

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天鲜配:都说生鲜不挣钱,他每家店都盈利,靠的是什么?

发布日期:2020-04-03 作者: 点击:

『这个行业才细分出来,大家还不都怎么专业,谁先把专业化体系建立出来,谁就有核心竞争力。』

文/张浩

深度报道/共3147字/阅读8分钟

项目名称:天鲜配

主营业务:生鲜连锁品牌

融资情况:2018年8月获得龙品锡资本千万Pre-A轮投资

关键词:生鲜连锁,单店流月流水60万、25%毛利、平均单店日流量1200单、店面面积130~200平

受访人:天鲜配创始人 曹天水

一句话提炼:一家盈利的社区生鲜连锁超市。

近日裸泳获悉,武汉生鲜连锁品牌『天鲜配』完成千万Pre-A轮融资,龙品锡资本领投。天鲜配目前已在武汉开了20多家直营店,主要售卖蔬菜、肉类、水产三大核心品类,同时搭配高毛利的水果,以及常用的生活调味品。

可能在大多人眼中,生鲜超市、买菜是一件很简单的事,但从商业角度来说,大量非标的产品,与生鲜本身保质期短的属性,导致了这是一个门槛较高的行业。这也就是为什么,目前市场上大多生鲜连锁品牌难以做到盈利的主要原因。

曹天水表示,『这个行业看起来门槛很低,但你认真做的话,我觉得比商超、便利店门槛高多了。这里有两个难点,第一产品90%都是非标的。像一头猪你要把它加工成二十几种肉类,管理成本几何式增长。第二保质期特别短,2天卖不完就废品。都说生鲜不挣钱,是因为报损太严重了。

因而某种程度上说,生鲜超市是一个非常重运营的行业。『如果店面没有做到精细化运营,想盈利很困难。因为这个行业的毛利不高,像餐饮的平均毛利在65%,这个行业平均毛利在25%,大的商超可能只有十几个点。我们目前还能做到25%。』

此前在90年代曾就职于雷士照明,后经历多次创业的曹天水觉得,还是要回归商业的本质。那生鲜的商业本质是什么?大家买菜的本质是什么?在他看来有三:新鲜、便宜、便利。

先说便利。不知从什么时候起,国民生活消费方式被潜移默化的分为了两种,一种是周末shoppingmall模式,周末一家人出行逛商场购物看电影,回家顺便带点蔬菜水果生活用品;第二种则在家三公里范围内解决,即社区消费。

所以从便利的角度,天鲜配坚持只开社区店,因为比商超和菜市场要近。

而重点就在新鲜和便宜。

新鲜层面,曹天水表示他们有5项措施。

第一有别于传统菜市场、商超、夫妻店,他们在每个店面配置了一个10~15平米的保鲜冷库(菜市场、夫妻店没有冷库,商超只有冻库)。在有冷库的情况下,可以在销售环节实现『卖一部份从库里拿一部份,从早到晚产品都是新鲜』。

第二点则可能是这个细分行业里的首创,自建全城冷链配送。但这毫无疑问会带来成本的考量,但在曹天水看来,『要保证产品新鲜,一定要在硬件上做投入,没有捷径可走。』而在传统商超的蔬菜配送中,几乎都是采取没有冷藏的箱式货车配送。

第三则是在产品分级中只采购级别最高的。因为目前市场上蔬菜、水产、肉类都会分级定价,每个级别价格都会相差几毛钱,而曹天水觉得一分钱一分货,天鲜配只采购级别最高的产品。

而从成本的角度来看,这或许也并非是一件舍本求质的做法。『这个帐看怎么算,你东西品质好保质期就长,报损就少了。最好的保鲜办法是加快货物的周转,尽快把货物卖出去,怎么尽快卖出去?品相好看才会卖的快。

第四则在流程和标准。在创业之初,曹天水曾考察过全武汉各类商超、菜市场、夫妻店,发现导致不新鲜、报损的原因,大部分是在流程中的不当造成。

『比如配送、店面储存、商品陈列等,很多环节缺乏流程标准,我们建立了一套流程标准。一个苹果你只要不碰它它可以保质一周,但你一旦弄破一个小地方,立马会腐烂。什么产品适合在什么温度下储存、什么时候进冷库、什么时候不能进冷库、产品陈列等我们都有标准。』据悉,目前他们已建立起20多项相关流程标准。

第五则是我们常见的一个买菜场景,在菜市场中经常会遇见格外廉价的商品,即针对一些不新鲜的产品做打折销售,从9折一直打到2折,直到卖掉。当然这里的逻辑很简单,减少损失。

但在社区店的逻辑,可能并不适合这样做。『货架上不新鲜的产品,坚决会报损掉。顶多只会有一项,我们每个品类会有一个负责人,提前半个小时促销,半小时没卖完就直接报损。因为这里的口碑很重要,小区就这3000户,没有流动人口的生意。

而在以上保证新鲜的措施下,成本无疑是上升的,相对第三『便宜』这个核心点上,或可能形成矛盾的态势。对此曹天水说道,天鲜配的价格公道。

『价格优势是相对概念,目前生鲜有几个主流销售渠道,武汉来讲,排第一菜市场,第二夫妻店,第三商超,第四则是和天鲜配一样的连锁生鲜超市。相对夫妻店和菜市场,我比他们进货量大,进货价格就可以便宜5~10%。而跟商超比,绝大部分商超还是联营模式,直营几乎很少,商超来抽成,其实还是出租的模式,价格其实是最贵的。

所以某种程度上说,即便有商超这样的集约化场景,其本质还是分包给小商户,也就是大家都还没有规模化优势。

所以曹天水认为,进货价其实还不是最根本的。最根本的在于盈利这件事上。

『如果你店面持续亏损,低价是不可能,要价格优势,只有店面长期盈利,赔本赚吆喝几个月可以,365天不行。这就要你供应链的管理能力,精细化的运营管理能力。』

那怎么做到盈利,从商业来讲或许很简单,把销量做的越高越好,把成本控制的越低越好。

如果说从新鲜、便宜、便利,是从消费者出发的3个行业核心竞争力,那从企业内部来讲,还需要一个核心能力,即曹天水所说的专业化、精细化运营能力。

因为这个行业才细分出来,大家还不都怎么专业,谁先把专业化体系建立出来,谁就有核心竞争力。

聪明这件事在很多时候的体现,最显而易见的是处于对制度、标准的思索。同样在内部运营层面,他对此也归纳为4个要点:供应链的管理能力、店面的精细化运营管理能力、高效简单实用的信息系统、以及专业化的团队。

在供应链上,上文中已提到了配送与销售环节的相关举措,而在前端的采购环节,他们建立了职业买手团队。

而在店面运营上,天鲜配有项与商超截然不同的细节。即所有菜品没有包装,目的是和目标消费群体吻合。

『买菜的大多还是大爷大妈,不做包装,让他们挑选。表面上挑选环节会造成产品报损加大,但所有产品去包装的话,人工包装是很贵的,其实比报损还贵一些。

『同时这也是差异化的契机,消费一定是分层次的,针对自己要满足的消费群体。商业的本质就是差异化,商业的魅力在于多元化,』曹天水说。

最后在信息系统层面,其实目前市面上还没有完全针对生鲜的信息系统,更多是针对整个商超的ERP。目前天鲜配所采用的信息系统来自深圳的智百威。曹天水对这块看的很重。『零售的信息系统就像人的大脑,直接决定了你公司的运营效率。

但相对这件事配置的重要性,更重要的则是来自信息系统背后所带来的大数据的价值。『信息系统最有价值的地方是数据,而数据最有价值的地方是通过数据挖据解决管理问题、提高管理效率。

比如店面指标,一般分为两块,一块是销售指标,一块是费用指标。销售指标包括,目标达成率、毛利净利、客单价、客单数等;费用指标包括人工占比、能耗占比、折旧、促销费用等。天鲜配目前把以上归纳成了20多个指标,曹天水觉得这件事就像人的体检。

曹天水向裸泳举例,『每个月底财务会把每个店的指标列出来,比如上个月能耗占比1.5%,这个月1.8%,如果销量上去了,那合理,销量不变那就有问题,马上找原因。比如客单价,上个月人均消费18.5元,这个月17.5元,有可能是客单价高的产品陈列不对,让大家只买那些促销品造成的还是其他原因。我每个月会花两天时间来看报表,运营90%的问题会在有价值的报表中体现。

某种程度上说,竞争的优势归根到底是管理的优势,而管理的优势则是通过细节体现出来的。

在成立天鲜配以前,曹天水一直对连锁类项目兴趣盎然,觉得像星巴克、麦当劳、无印良品等,一家店一家店开下去非常有意思。而线下连锁的核心,可能和近年来一直站在风口浪尖的线上商业逻辑完全迥异,线下商业的本质,可能还是要回到企业经营的本质。

因为不这么做,也并无捷径可走。


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